35年前的那個歲末，黨的十一屆三中全會上，推開了改革開放之門，一場新的偉大革命自此激蕩神州，一個國家的命運由此深刻改寫。事實也證明，改革開放使中國發(fā)生了翻天覆地的變化。

　　35年后的這個歲末，黨的十八屆三中全會上，提出了綜合改革方案，就全面深化改革進行總體部署。有專家學者表示，未來十年將是中國深化改革的十年，且改革力度之大有可能媲美35年前的十一屆三中全會。

涂企改革創(chuàng)新是關鍵

　　“改革開放永無止境，只有進行時沒有完成時。”“30年來我們靠改革，下一步還是要靠改革，不改革沒有出路。”“未來中國，最大的紅利在改革，最好的投入是改革。”……今日之中國，再次發(fā)出了改革最強音。改革，為何在當下顯得如此急迫?

　　在全球金融危機的沖擊下，我國經濟生活雖然面臨很多困難，但我國經濟發(fā)展的戰(zhàn)略機遇期并未因為金融危機而發(fā)生逆轉。而能否不貽誤難得的戰(zhàn)略機遇期，能否在全球經濟衰退的背景下通過深化改革完成我國經濟轉型和民生工程建設，為中國經濟的未來奠定一個堅實的基礎，從而推動經濟重大轉變，無疑取決于我們在改革上的突破和重大進展。

　　然而，在改革大背景下，我國涂料產業(yè)也理應如此，順應改革發(fā)展要求。因為，我國的涂料企業(yè)大多沒有很長時間的歷史積累，而是在改革開放和市場細分大大滯后于發(fā)達國家以及全球經濟趨向一體化的大環(huán)境之下，得以抓機遇，通過自身努力從而獲得了高速的增長。發(fā)展節(jié)奏的跳躍性和財富積累的快捷使得大部分涂料企業(yè)主忽略了自身再學習的能力，忽視了市場環(huán)境的變化往往會超前企業(yè)變革這一定律。

　　過去十多年來，我國涂料產業(yè)發(fā)展的一個顯著特點就是過度依賴資源、土地、勞動力等要素投入。如今，這些紅利逐漸消失殆盡，各種問題也凸顯出來，并制約著涂料產業(yè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。不過，問題和矛盾也在迫使產業(yè)企業(yè)改革調整，但遺憾的是卻并沒有取得實質性的成效。究其原因在于，調整轉型目標不能明確，不能突破陳舊的制度的束縛，因此這樣的改革，充其量只能叫做改善，或者叫做改良，而并不是改革。成功的改革不是謀求現(xiàn)有體制機制局部效率的改善，而是突破現(xiàn)有的體制機制。

　　時下，很多涂料企業(yè)也意識到，希望通過調整，通過升級來增強可持續(xù)性發(fā)展能力。但在調整轉型過程中，改革無疑具有核心和決定性的作用，因此涂料產業(yè)企業(yè)亟須進行全方位的改革創(chuàng)新。

　　第一、體制機制的改革創(chuàng)新。體制機制創(chuàng)新，是企業(yè)發(fā)展的力量源泉、市場競爭的制勝法寶。民營涂料企業(yè)最大的優(yōu)勢是產權明晰，動力強勁。但是這個優(yōu)點的另一面是產權封閉、勢單力薄。在金融危機沖擊之下，許多民營涂料企業(yè)看到自己的弱點，開始進行資產重組、資源整合，像展辰涂料、嘉寶莉、三棵樹、美涂士等大型企業(yè)組成股份公司，希望通過改制上市來激發(fā)企業(yè)活力，做大做強企業(yè)。此外，管理制度、企業(yè)文化制度、市場制度、分配制度等也必須進行全面的改革創(chuàng)新，如果只是單方面的改革突破，還是難以取得成效。、

　　第二、管理的改革創(chuàng)新。在涂料產業(yè)，很大部分是家族式企業(yè)。家族企業(yè)不能否定，但是家族式的管理就不行了。在企業(yè)發(fā)展初期階段，家族式管理迎合了企業(yè)發(fā)展的需要，經營靈活，成本節(jié)約、決策高效。但隨著企業(yè)的日益發(fā)展壯大，原來的家族式管理已成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的障礙，導致人才、生產、營銷、市場、品牌等方面的管理難以有成效。但在管理改革上，華潤涂料為行業(yè)做出了表率，其中實施的所有權與經營權的分離，職業(yè)經理人制度改革等，都值得業(yè)界借鑒。

　　第三、技術的改革創(chuàng)新。涂料企業(yè)對技術創(chuàng)新是“有動力，缺實力”，不得不給人家OEM貼牌或者做低端產品，真正搞自己研發(fā)的東西少，掌握核心技術的少之又少，所以沒有定價權。這個問題和第一個問題、第二個問題是相互關聯(lián)的，你的制度沒有改、管理沒有改，創(chuàng)新的問題也不易解決。要在解決制度和管理問題的過程中，吸引一大批人跟你一起創(chuàng)新。

　　第四、經營模式的改革創(chuàng)新。目前涂料企業(yè)在經營方面的最大本領就是打“價格戰(zhàn)”，往往搞得“兩敗俱傷”。許多企業(yè)沒有形成一個鏈條，沒有自己可靠的、有特點的供應、銷售渠道，市場操作、營銷模式都是千篇一律。不過在這點上，華潤率先做出了相應的改革，比如在業(yè)界第一個推行區(qū)域代理銷售制度，第一個推出涂料品牌專賣店的營銷模式，使銷售網絡迅速在全國大中城市鋪開，奠定了華潤涂料的營銷網絡基礎。此外，華潤還主動由生產型企業(yè)向生產、服務、貿易型企業(yè)集團轉型，也成為了國內首家從“制造業(yè)”向“服務業(yè)”轉型的涂料企業(yè)。

　　第五、風險防范的創(chuàng)新。現(xiàn)在一些涂料企業(yè)平常自我感覺都很好，一旦危機來臨，就感冒了，企業(yè)效益持續(xù)下滑，有的甚至處在虧損倒逼的邊緣。所以，涂料企業(yè)一定要有防范風險的措施和機制。在這方面，涂料企業(yè)不能一味地埋怨環(huán)境不好，要從自身的找原因，進行自身的改革。

　　第六、思想觀念的改革創(chuàng)新。意識是行為的指向，體制機制、管理、技術創(chuàng)新等方面的改革創(chuàng)新，最關鍵還是要落實到思想觀念的改革，如果沒有思想觀念改革這個前提，其他改革和發(fā)展都將就會受到阻礙。我們知道，我國未來的經濟發(fā)展可能會沿著開放和經濟自由化方向走，給予民間更多的機會，讓社會在經濟上有更多的參與。這無疑給了涂料企業(yè)巨大的發(fā)展機遇，但如果我們還延續(xù)舊有的思想觀念的話，未來之路也將更加艱難。因此，當前涂料企業(yè)需破除影響和制約發(fā)展的舊思想、舊觀念、舊體制、舊機制，加大改革，創(chuàng)新體制機制，樹立大膽創(chuàng)新、敢闖敢試的進取意識。

　　對于涂料企業(yè)來講，未來10年將是以產業(yè)發(fā)展方式和結構調整為特征的新時代。對企業(yè)家來說，要在一個新時代獲得成功，就必須改革創(chuàng)新，轉變新時代的思維慣性，需要改變企業(yè)成長模式，從大規(guī)模制造、渠道為王，鋪天蓋地的促銷，轉變?yōu)楦雨P注客戶需求本身，更加關注細分市場和深度服務。面對當前復雜多變的經濟及市場環(huán)境，涂料企業(yè)該是時候去改革了。