如果我們將三個梯隊的經銷商發(fā)展歷程來分析，從第二或者第三階段向第一階段發(fā)展的涂料經銷商，公司化管理進程都會要經過三個階段：進入期，成長期和成熟期。而分段的根據有兩種方式來參考：第一是以銷量來劃分;第二是以團隊規(guī)模和經銷商在當地的實際地位來劃分。

　　如下圖示：

　　涂料知識：涂料經銷商管理發(fā)展的三個階段

　　1、進入期(依賴期)：進入期的經銷商基本都是屬于依賴期，對企業(yè)的依賴性非常強，現階段進入涂料行業(yè)(或者是原來在于第三梯隊的經銷商想向第二和第一梯隊發(fā)起沖擊的經銷商)，都已經不再是幾年以前的涂料行業(yè)。在純粹屬于買方市場的前提下，而且企業(yè)對于經銷商的區(qū)域必將進行更為嚴格的管理，要求經銷商在中心城市的零售將是企業(yè)最基本的要求，而零售能力又是考驗經銷商經營管理能力的指標，傳統(tǒng)的批發(fā)型經銷商已經失去其競爭優(yōu)勢。在涂料營銷要求非常高的市場環(huán)境下，經銷商單憑自身的能力和資源根本無法撐起一片市場，那么如何提高經銷商自身的零售能力，根本取決于企業(yè)是否能給經銷商提供良好的經營模式，以及企業(yè)對經銷商的培養(yǎng)能力，對于企業(yè)在當地市場的區(qū)域營銷人員，也提出了更高的要求。另外還有企業(yè)的品牌是否具備足夠成長的基因，比如企業(yè)實力，產品質量，品牌形象，營銷模式，推廣能力，店面形象等等相關因素。所以成長期的經銷商是否具備進入到第二梯隊和第一梯隊，絕大部分原因在于企業(yè)是否具備足夠的能力將進入期的經銷商培養(yǎng)起來。

　　2、成長期(獨立期)：成長期的經銷商已經具備獨立展開營銷工作的能力，對于企業(yè)來說，更多的是提供政策方面的支持，讓其有足夠的資源去推廣品牌，去拓展更多的網絡。就目前的經銷商實際情況來說，在區(qū)分其自身是否是屬于成長期還是進入期來說，并沒有明確的界定，從經銷商來說，總是需要向企業(yè)表達自身處于進入期以便于獲得更多的資源支持，從企業(yè)來說，希望經銷商能夠盡快成長的同時，也希望降低自身的費用，因為長期處于進入期的經銷商對企業(yè)來說是非常危險。所以，從企業(yè)的角度來說，如果通過一到兩年時間還是處于進入期的經銷商，對企業(yè)來說是沒有任何價值的，對于這類無法成長的經銷商，企業(yè)無一例外都會采取必要手段進行更換。成長期的經銷商是否能夠在當地脫穎而出進入到第一梯隊，關鍵因素在于經銷商自身能力，如果說經銷商從進入期扶持到成長期，企業(yè)有足夠的能力并可以起到絕對的作用，但是從成長期進入到成熟期，企業(yè)已經不是最重要的因素了。取之而來的是經銷商的團隊管理能力，網絡管理能力和企業(yè)文化建設。

　　3、成熟期(互賴期)：成熟期是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，不僅僅是簡單的給企業(yè)貢獻銷量和利潤，也是貢獻營銷模式，和推廣體系的試金石。對于企業(yè)來說，成熟期的經銷商是支撐其品牌的基石，基石越少，企業(yè)越危險，相反，基石越多，品牌越穩(wěn)固，發(fā)展也越穩(wěn)定。但需要注意的是，成熟期的經銷商將會遇到瓶頸，這個瓶頸來自于經銷商對于自身的充分自信，也來自于市場規(guī)模的容量。我們經常會發(fā)現，有很多的經銷商成長到一定的規(guī)模以后，很難繼續(xù)保持原有的增長速度甚至出現市場占有率下降的情況。

　　從經銷商自身情況來分析，主要原因是經銷商通過高速發(fā)展以后積累了財富，積累了管理經驗，為了更快的發(fā)展都會開展新領域的項目，分散了自身的資金，團隊，尤其是自身的精力;而從市場情況來分析，在競爭如此激烈的市場環(huán)境中，成熟期的經銷商都會成為其他品牌進攻的對象，如果經銷商采取比較保守的方式來守住自身的市場份額，而這個階段的經銷商一般都是屬于綜合型的競爭優(yōu)勢，從涂料這個比較特殊的行業(yè)來進行利潤分配的話，過多的中間環(huán)節(jié)導致利潤分配比較均衡，如果其他競爭品牌采取集中所有資源攻其一點的策略，是非常容易取得效果。比如一個最簡單的方式，同樣銷售兩百元的產品，成熟期需要支付的費用可能有導購費用，有服務費用，有施工費用，而成長期的經銷商同樣銷售兩百元的產品，但是只支付或者大部分都支付到施工費用，這樣非常容易將這個渠道的網絡建立起來。所以，成熟期經銷商需要做的是，請記住進攻是最好的防守，還有品牌優(yōu)勢和服務能力是需要其自身長期堅持的核心競爭優(yōu)勢。